Sprekende voorbeelden van andere ondernemers tonen hoe je met de nodige inventiviteit een uitdaging in een nieuwe kans ombuigt. Een interessante tool om zo’n denkoefening voor jouw onderneming in jouw specifieke situatie te onderzoeken, is het Business Model Canvas. Daarmee kan je met behulp van negen bouwstenen analyseren hoe jouw bedrijf waarde creëert. Deze tool laat je toe om je businessmodel aan te passen en in te spelen op nieuwe situaties - zoals deze nu – en de nieuwe behoeftes van de markt.

1. Waardepropositie

Wat betekent jouw product of dienst voor jouw klant? Welke noden vervullen ze (meer dan de beschikbare alternatieven)? Dat is wat je waardepropositie of ‘value proposition’ beschrijft: de reden waarom klanten jouw aanbod boven een ander verkiezen.

Hoewel  door veranderde omstandigheden soms bepaalde noden verdwijnen, creëert een nieuwe situatie ook nieuwe noden. En daar kan jouw onderneming op inspelen. 

Dat kan bijvoorbeeld door je key resources aan te spreken. zoals Blooloc deed. Dit bedrijf paste de  bestaande indoor positioning technologie aan in functie van oplossingen voor contact tracing en social distancing. Je kan ook jouw kerncompetenties gebruiken om een nieuwe dienst of aangepast product te creëren voor een nieuw ontstane nood. Zoals e-safe hun pakjeszuil omturnden tot een zuil die mondmaskers, alcoholgel en handschoenen verstrekt: my-besafe . Of textielfabrikant Liebaert die hun confectiekennis gebruiken om mondmaskers te maken in plaats van sportkledij.

Een ander mooi voorbeeld vanuit een noodlijdende sector is het verhaal van evenementenbureau Hood & Tell. Zij riepen met sixfeet een nieuwe dienst in het leven waarbij ze ondernemingen begeleiden die coronaproof willen heropstarten. Want een corona-heropstart kan je ook als het organiseren een evenement bekijken. Hood & Tell heeft hiervoor de nodige compentenies in huis.

Kortom, wees alert, capteer de nieuwe noden van klanten en de noden van nieuwe klanten. En kijk hoe je hierop snel kan inspelen met de andere blokken uit je businessmodel.

2. Klantsegmenten

Op welk type klanten of op welke klantengroep richt je je? Door klanten te groeperen in ‘customer segments’ of klantsegmenten is het makkelijker in te spelen op de verschillende behoeften van specifieke klanten.

Misschien zijn je klanten door de coronacrisis moeilijker bereikbaar. Maar misschien komen ook andere - vroeger minder interessante - segmenten in beeld? We stellen vast dat bijvoorbeeld een aantal B2B-bedrijven het geweer van schouder veranderen en hun verkoop naar de thuiszittende consument verschuiven. Ray&Jules is daar een mooi voorbeeld van. Nu koffiebars gesloten zijn en iedereen thuis koffie drinkt, lanceren zij “een zonnig pakje troost”. Zo blijven ze hun product toch verkopen, creëren ze meer brand-awareness én boren ze een nieuw klantensegment aan. Het creatieve team van slagerij De Kapblok, die normaal catering voor feesten verzorgt, zette in op kant-en-klaarmaaltijden voor mensen thuis die het beu zijn om steeds te moeten koken.

Conclusie: grijp dit moment aan om die klantensegmenten aan te boren die je vroeger misschien minder interessant vond, maar nu beter bereikbaar zijn. Misschien bieden nieuwe, interessante prospects zich aan, die door de gewijzigde omstandigheden baat hebben bij jouw waardepropositie.

3. Kanalen

Deze bouwsteen omvat een beschrijving van de manier waarop een onderneming in contact komt met haar klanten, de zogenaamde ‘channels’ of kanalen. Met deze bouwsteen wordt onder andere de marketing en distributiestrategie beschreven.

Een cruciaal bouwblok. Want het zijn juist deze kanalen die door coronamaatregelen beperkt worden of zelfs helemaal wegvallen. Het loont dus absoluut de moeite om nieuwe kanalen te zoeken. Heel wat bedrijven grijpen deze situatie aan om digitalisering helemaal te omarmen. Cosmeticamerk Cent Pur Cent bouwde meteen een webshop, mét respect voor hun distributiepartners - de apotheken - waar je de producten kan ophalen. En omdat fysieke demo’s en workshops wegvielen, organiseerden zaakvoerster Caroline Rigo workshops live via Facebook en andere social media.

Een ander mooi voorbeeld is dat van de lokaalmarkt, een markt waar lokale producenten hun waren aan de man brengen. Vrij snel schakelden ze over naar een systeem van bestellingen doorgeven en ophalen. Een onverhoopt succes dat ze - ook nu de markten weer openen - zullen aanhouden.

Klantenkennis is hierbij cruciaal. Waar zijn ze actief? Waar zijn ze precies naar op zoek? En waar kan je hen vinden? Wacht niet tot ze fysiek in je “winkel” verschijnen, maar connecteer op alle mogelijke platformen en plaatsen. Zo blijf je top of mind. De gouden tip hier is: maximaal digitaal.

4. Klantrelaties

Klantrelaties of ‘customer relationships’ beschrijven de soort relaties die een bedrijf aangaat met haar verschillende klantsegmenten.

Deze bouwsteen hangt uiteraard nauw samen met het vorige blok (kanalen). Wanneer je de connectie met je klanten dreigt te verliezen, is het uitermate belangrijk om je connectie met hen te herstellen, aan te houden en zo mogelijk te verstevigen. De sales medewerkers van Cent Pur Cent beslisten om klanten op te bellen om de klantenrelaties te onderhouden. Die zaten toch thuis en bleken een babbel wel te appreciëren. Ook Alexandra Limage van Sprint Transport maakte van de gelegenheid gebruik om haar klanten- én leveranciersrelaties aan te sterken. Begrip tonen voor de situatie en regelingen treffen die voor iedereen haalbaar, maar niet perfect zijn, kan alleen als je een goede relatie hebt. 

Een goeie verstandhouding en wederzijds begrip vormen de kern van een gezond businessmodel. Ze wapenen je tegen moeilijke tijden en kunnen je ook – soms onverwachte - inzichten geven in klantennoden en inspiratie opleveren voor pivots in andere businessmodel vakjes.

5. Kernprocessen

‘Key activities’ of kernprocessen zijn de belangrijkste activiteiten die een onderneming moet doen om te zorgen dat haar businessmodel werkt. Dit is het geheel van acties en processen die je onderneemt om je klanten te bereiken en om met je partners samen te werken.

Dit blok in het business model canvas kan een inspiratiebron zijn om een nieuwe waardepropositie te bedenken. Zoals bijvoorbeeld confectiebedrijf Liebaert dat begon met de productie van mondmaskers. Met hun sterke competenties in stoffen, konden ze snel inspelen op een nieuwe behoefte – een ‘unmet need’ - in de markt. Of KAN Design, die hun talenten gebruiken om mooie coronasignalisatie uit te werken en zo hun positionering als designbureau verder in de markt zet.

Een veranderende omgeving creëert nieuwe behoeften. Onderzoek welke van jouw key activities een antwoord kunnen bieden nieuwe, onvervulde noden. En voilà, je hebt een nieuwe waardepropositie.

6. Kernmiddelen

Het geheel van middelen en mensen die je onderneming nodig heeft om jouw klant te bedienen, zijn jouw ‘key resources’ of kernmiddelen. Deze kernmiddelen maken het mogelijk om een waardepropositie te creëren en aan te bieden, om markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te genereren.

Het verhaal van Deusjevoo spreekt hier tot de verbeelding. Zij hadden een deel van de middelen in huis die, weliswaar op een andere manier, in de markt konden gezet worden: eventexpertise én wanden. Ze zochten snel samenwerking met partners om aanvullende middelen toe te voegen aan hun product. Ook heel wat kappers sprongen creatief om met hun kernmiddelen én klantenrelaties. Zij creëerden “rescue-packs”, kits die ze persoonlijk aan huis leverden bij hun trouwe klanten om de uitgroei van de kapsels bij te werken. 

Denk naast middelen ook aan je mensen. Misschien hebben ze momenteel niet genoeg werk binnen je reguliere businessmodel, maar kan je hen wel inschakelen om een nieuw businessmodel vorm te geven? Bijvoorbeeld, in plaats van een laborant op technische werkloosheid te zetten, zou je diezelfde laborant een ontwikkelingsproject kunnen laten uitwerken. Zo wordt de vrijgekomen tijd nuttig besteed om een nieuwe waardepropositie voor de toekomst van je onderneming uit te werken.

Bekijk wat je aan middelen – én mensen - in huis hebt en hoe je ze anders kan inzetten om je businessmodel te veranderen, verbeteren of aan te passen aan de veranderde externe situatie. 

7. Strategische partners

‘Key Partners’ of strategische partners beschrijven het netwerk van leveranciers en partners dat van invloed is op het succes van het business model. Want in samenwerking met anderen, kan je sterke oplossingen uitwerken (zie ook bouwsteen 1: waardepropositie), die je businessmodel een nieuwe wending of aanvulling geven.

Zoals medtech bedrijf Byteflies, dat samen met wel zeven partners een slimme pleister ontwikkelt om automatisch ademhaling, temperatuur en hartslag te meten bij coronapatiënten. Of workplace specialist LOOOP die samen met vastgoedmakelaar Resor de COVID-19 office scan uitwerkt als nieuwe waardepropositie. Vinçotte, Esoptra, Mensuria en Vias Institute bundelen dan weer de krachten om in recordtempo de SAVITAS te ontwikkelen. Dit QR-codesysteem kan met een simpele scan via telefoon door elke Belgische werknemer direct gebruikt worden, zonder enige registratie en zonder privacy risico.

Je staat er dus niet alleen voor. Kijk om je heen, leg verbanden en connecties met bestaande en eventueel nieuwe (strategische) partners en speel zo in op de veranderingen van de markt.

8. Inkomstenstromen

Waardeproposities die met succes aan klanten worden aangeboden, resulteren in inkomstenstromen of ‘revenu streams’. Dit vak toont waar het inkomende geld vandaan komt. 

In de voorgaande vakken haalden we verschillende methodes aan om tot nieuwe waarde-proposities te komen. Die leiden tot nieuwe inkomstenstromen. Maar soms kan je ook aan je bestaande businessmodel extra inkomstenstromen toevoegen. Zoals de Zoo van Antwerpen en Planckendael die tijdens hun sluiting opriepen om abonnementen te verlengen om zo hun cashflow te verbeteren. Deze aanpak sluit nauw aan bij je customer relationships (bouwsteen 4). Hoe beter die relatie, hoe makkelijker deze extra inkomstenstromen genereert. Of marketing agency Opmerkelijk, dat naast de bestaande brandingtrajecten ook herörientatietrajecten aanbiedt. Daarmee ‘walken ze hun talk’ en bewijzen dat een sterk merk de onmisbare basis vormt om opportuniteiten en uitdagingen strategisch en gestructureerd te kunnen aanpakken.

Conclusie hier is: benut alle bovenstaande vakken om tot nieuwe waardeproposities of nieuwe klanten en dus nieuwe inkomstenstromen te komen. Misschien vind je wel extra inspiratie in ons filmpje over alternatieve verdienmodellen:

9. Kostenstructuur

De kostenstructuur of ‘cost structure’ geeft alle kosten weer die nodig zijn om je businessmodel te doen draaien.

Hier zijn de relaties met je partners of leveranciers (zie bouwsteen 7) van belang. Met hen kan je eventueel afspraken maken omtrent uitstel van betaling (zie ook 'Belastingsverplichtingen uitstellen'). Daarnaast loont het de moeite om even te kijken op welke uitgaven je kan besparen. Zoals bijvoorbeeld Sprint Transport dat de nummerplaten van hun stilstaande auto’s haalde om zo geen onnodige verzekeringen te moeten betalen.

Bouwstenen 8 en 9 vormen het fundament van je onderneming. Om die inkomsten- en uitgavenstromen in kaart te brengen, raadt VLAIO je sterk aan een kasplan op te maken. Op deze pagina helpen we je op weg met kasplanningstools.